Hace un poco más de una año estuve trabajando en una empresa de manufactura. Cuando comencé a trabajar, mis atribuciones eran principalmente monitorear el comportamiento de los KPIS (Indicadores Clave de Desempeño) que se habían montado para el departamento de manufactura y conducir la “reunión de indicadores” la cual, a manera de “circulo de calidad” servía para discutir las variaciones en los indicadores en corridas de una semana con los gerentes y jefes de dicha unidad.

En mi experiencia como administradora de los indicadores, y sobre todo en el tema de producción propiamente dicho, el grado de identificación con el proyecto y el grado de compromiso organizacional que el recurso humano tenga son temas clave para que la medición del desempeño sea eficaz y eficiente. Que arroje resultados confiables y que dicha información realmente pueda utilizarse como información estratégica para la toma de decisiones que sustente las metas a largo termino de la organización.

En dicha empresa, había un bono de productividad, el cual se otorgaba a todas las personas de la unidad que lograra mantener por 3 meses un promedio mayor al 80% en el cumplimiento de sus indicadores. Debo hacer mención de que la cadena de producción estaba bastante desajustada con pronósticos de venta que pegaban a las ventas reales en alrededor del 45% cuando funcionaban mejor, habían lead times para materiales de hasta 45 días, proveedores únicos y alrededor del 40% de la materia prima se importaba. Se mantenía un sobrestock en las bodegas de alrededor del 30% sobre la capacidad de las mismas, no se respetaban las estibas máximas y los PEPS (primero que entra primero que sale) eran casi imposibles de mantener por el excesivo volumen de productos almacenados. Se manejaban alrededor de 75 SKU’s y había producto y condiciones especiales para los productos de exportación que no tenían un código diferente al normal.

Bajo dichas condiciones esta por demás mencionar que la presión sobre el desempeño recaía directamente sobre producción y sobre logística y los fallos de una entidad le pegaban directamente a la otra con la cual el cuento era de nunca acabar mientras que mercadeo, ventas y exportaciones pedían cabezas por falta de cumplimiento a los clientes.

Cuando se implementaron los indicadores, estos funcionaron como válvula de escape para que manufactura tuviera un mecanismo de escape a la presión. Toda vez que el semáforo de manufactura y específicamente el de producción de planta se mantuviera en verde, había escudo y espada para rebatir en las reuniones de gerentes de primera línea y había forma en que el gerente de manufactura saliera en caballo blanco. La presión se hacia sentir crecientemente en la escalera laboral y los supervisores de producción sentían la punta del látigo pegarles por obtener dichos resultados y de la misma manera se sentía para con los operadores y los operarios.

No existía un compromiso real de la base piramidal de la organización desde que nunca había habido una dispersión de la estrategia y la zanahoria además del bono de productividad, era el dichoso semáforo verde para “Evitar que rodaran cabezas”. Había una cultura de terror, falta de organización, falta de compromiso, descontento y falta de disciplina y bajo aquellas condiciones el semáforo siempre se mantuvo en verde. Los supervisores de producción jugaban al malabarismo con los datos con la finalidad de obtener las productividades deseadas, “las mermas bajas” y los tiempos muertos a raya jugando una batalla campal con mantenimiento y calidad.

Este caso que les planteo es un ejemplo de cómo no solo se trata de querer medir. Se trata de saber como hacerlo, comunicarlo con las personas que son las que conforman la organización, dispersar el proyecto para todos, involucrar al recurso humano de todo nivel y hacerlos sentir como la calidad son ellos, como los proyectos son de ellos y como cada resultado se vera reflejado en un beneficio para todos. La calidad de los datos colectados es tan importante como trazar al comienzo de cada nuevo proyecto de mejora y medición una estrategia clara y consistente con los objetivos a largo plazo.

No hay que perder el norte en el mar de datos que se pueden recolectar.

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